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製品単価がトヨタの一万分の一でしかないにもかかわらず、営業利益額がトヨタとほぼ同じ
このことを知ったとき、非常に衝撃を受けた。
製品単価が高い方が、より多くのマージンを含ませることができる
はずである。
ということは、いかにP&Gの製品が良質で、消費者に愛されているかが分かる。
このことはまさに、経営者の戦略が的中していることを表している。
というのも、P&Gは消費者を中心に再構成してビジネスを飛躍させたからである。
単に目標として掲げているだけではなく、経営者自らが徹底させているのだから強い。
さらにすごいのは、
本来の本業である消費者向け家庭用品の売上を改善
したということだ。本業がパッとしないから、異業種へのパラダイムシフトをしたのではないのだ。
「消費者中心のビジネスモデル」を、改めて考えなおすことで、
御社のビジネスも飛躍させる可能性が十分にあるはずだ。
■ メモ
- 消費者がブランドと接触する2つの瞬間:
第一の決着の瞬間: ブランドを「店頭で購入してもらう瞬間」
第二の決着の瞬間: ブランドを「家庭内で実際に使ってもらう瞬間」
- 製品ポートフォリオ
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■ 目次
第1章 トヨタを抜く、一七〇歳の不死鳥
第2章 三年でＶ字回復させた「ラフリー大改革」
第3章 経営改革の基本設計
第4章 「消費者中心経営」宣言
第5章 強み１―オープン型の全方位イノベーション
第6章 強み２―メガブランド構築力の卓越性
第7章 強み３―売り上げ拡大からスケール・メリットを享受
第8章 強み４―小売店頭で勝つしたたかな市場展開力
第9章 日本のビジネス体験からラフリーが会得した極意
第10章 Ｐ＆Ｇ改革を日本企業に導入する
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